직급구조를 바탕으로 한 건설생산성 추이와

업무혁신을 통한 생산성 향상

2001년도 1군건설업체의 1인당 생산성(임원과 정규직원)은 도급순위 1위에서부터 20위까지 대형건설업체의 경우 10억5천,도급순위21위부터 50위까지가 7억 6천, 도급순위 50위 이하가 7억 2천으로 나타났다(표1 참조 2001년 건설업체 1인당 생산성 분석)

(표1 : 2001년 건설업체 1인당 생산성 분석)

회사명	매출액	임원		부장-사원		임직원
		인원	인당매출	인원	인당매출	인원	인당매출
S1	65,680	157	418.3	4524	14.5	4681	14.0
S2	31,000	140	221.4	2765	11.2	2905	10.7
S3	20,912	39	536.2	2531	8.3	2570	8.1
S4	16,000	37	432.4	1779	9.0	1816	8.8
S5	9,435	16	589.7	641	14.7	657	14.4
S6	9,096	26	349.8	853	10.7	879	10.3
S7	9,492	27	351.6	1286	7.4	1313	7.2
S8	9,540	22	433.6	854	11.2	876	10.9
S9	9,900	23	430.4	870	11.4	893	11.1
S10	7,514	17	442	765	9.8	782	9.6
평균			420.6		10.8		10.5
J1	4,975	33	150.8	619	8.0	652	7.6
J2	4,047	26	155.7	564	7.2	590	6.9
J3	4,405	13	338.8	563	7.8	576	7.6
J4	4,047	10	404.7	520	7.8	530	7.6
J5	3,294	14	235.3	553	6.0	567	5.8
J6	2,503	16	156.4	273	9.2	289	8.7
J7	3,200	22	145.5	515	6.2	537	6.0
J8	3,300	16	206.3	309	10.7	325	10.2
J9	2,676	8	334.5	332	8.1	340	7.9
J10	3,422	9	380.2	490	7.0	499	6.9
J11	3,276	20	163.8	347	9.4	367	8.9
평균			242.9		7.9		7.6
A1	1,000	7	142.9	192	5.2	199	5.0
A2	959	16	59.9	227	4.2	243	3.9
A3	1,979	14	141.4	183	10.8	197	10.0
A4	1,083	5	216.6	393	2.8	398	2.7
A5	1,005	7	143.6	137	7.3	144	7.0
A6	1,470	12	122.5	128	11.5	140	10.5
A7	1,771	4	442.8	165	10.7	169	10.5
A8	1,500	5	300	155	9.7	160	9.4
A9	600	6	100	91	6.6	97	6.2
A10	970	11	88.2	136	7.1	147	6.6
평균			175.8		7.6		7.2
종합			278.6		8.8		8.4

이를 지난 1999년에 비교하여 보면

대형건설업체는 1999년 1인당 매출액 8억 3천만원에 비해 20.1% 증가 하였고  중견건설업체는 1999년 1인당 매출액 6억7천과 5억 8천에 비해 13.4%,24% 증가 하여 평균 19.2% 증가 한 것으로 나타났다(표2참조: 2년간 생산성 증가율)

(표2 : 2년간생산성 증가율)

구분	1999년	2001년	증가율
도급1위-20위권	8.3억원	10.5억원	20.1%
도급21위-50위권	6.7억원	7.6억원	13.4%
도급50위 이하	5.8억원	7.2억원	24.0%

그러나 단순한 인원수의 산술적인 계산에 근거한 생산성의 측정이 과연 합리적인 것이냐에 대해서는 의문의 여지가 많다고 할수 있다

왜냐하면 여기에는 직급에따라 인건비의 차이가 난다는 사실 그리고 상위직급이 많을수록 인건비의 부담이 더많다는 사실을 간과하여 측정된 수치이기 때문이다

또한 급여의 인상분도 고려의 대상이 된다 할수 있겠다

지난 2년간 기업체의 직급구조의 변동사항을 조사하여 보면 임원과 과장급이상 간부는

1999년에 39.2%에서 2001년에53.3%로서 14.1% 증가한 반면에 대리 사원급 직원은 1999년에

60.8%에서 46.7%로14.1% 감소하였다

표3 : 2년간 직급별 구성비율 추이

구분	1999년	2001년	증감비율
임원(이사대우포함)	3%	3.9%	+0.9%
부장-과장	36.2%	49.4%	+13.2%
대리-사원	60.8%	46.7%	-14.1%

자료출처:건설업체 인사관리자 협의회

그리고 건설산업에 있어서 직급에따른 평균연봉의 차이는 2001년 건설업체 인사관자 협의회에서 조사한 내용을 토대로 분석(표4:건설업체 직급별 평균 연봉비교표 참조)하여 보면

사원급대비 상무급은 355%.부장급은217% 차장급은 192%.과장급은165%로 나타났다

이러한 차이는 년령이 많아짐에 따라 지급되는 학자금.가족수당등 복리후생비용을 제외하고

비교한것이다

표4: 건설업체 직급별 평균연봉 비교표

직급	평균연봉(2001년기준)	사원급대비	비고
상무	62.634천원	355%
부장	38.917	217%
차장	33.819	192%
과장	29.095	165%
대리	23.579	134%
사원	17.644	100%

지금까지 나타난 건설기업의 인력 생산성의 문제를 종합하여 보면 인원수를 바탕으로 한 생산성 분석은 한계가 있다는 것을 알수 있다  따라서 직급구조와 인건비 바탕으로 인건비 부담 분석과 나아가서는 일상업무중에 발생하고 있는 COST의 낭비요소를 제거하기위한 업무혁신을 다음과 같이 실시 함으로서 인력의 실질 생산성이 향상될수 있도록 하여야 겠다

업무혁신을 통한 생산성 향상은

첫째 경영관리자의 의식개혁부터 실시 되어야 한다

광속으로 급변하는 경영환경 속에서 경영관리자의 업무운영방식은 아직도 개선되지 않기 때문에 업무능률은 향상 되지않고 있는 것이 사실이다 보고결재방법의 지나친 완벽주의와 형식주의로 보고서 작성 및 수정과 재보고등에 과다한 인력과 시간의 투입 ,정보화 시대에 역행하는 서류문화의 과다 예를 들면 전자문서 결재제도가 있는데에도 종이문서 작성 및 대면결제로 결재 대기 시간과 의사결정시간의 지연으로 인한 시간 및 인력의 낭비, 목적이 뚜렷하지 않고 애메모호한 업무지시등은 조직원들의 업무량을 증대시킴으로서 비용과 시간낭비로 인해 인력 생산성 낭비의 1차적인 요인이 되고 있다

둘째 현행업무의 3분의 1이상은 과감하게 폐지하는 일이다

전시적이거나 의전중심의 업무 예를 들면  본사임원 및 부서장의 현장 방문시 공항이나 역까지 출영하는 일과 체류기간중 현장업무와 관련없는 일까지 동행 심지어 2.3차술자리까지 뒷바라지 하는 행위,효과가 실제적으로 나타나지 않는 업무 ,활용되지 않거나 목적이 불분명한 자료 한번 알아보는식의 과제,회의시 전산기기를 이용해서 볼수 있는 자료를 직위가 높다고 깨끗하게 정리한 서류를 덤으로 탁자 에 갖다 놓는 일과 같은 불필요한 복사와 자료 준비,회의시 마땅히 지니고 있는 필기구 가 있는데도 탁자위에 준비하는 일,형식적인 명세서등의 일은 과감하게 폐지한다

셋째 복잡하고 중복된 업무를 간소화 하는 일이다

보고서의 1매 베스트화로 서류작성 및 보고 시간  단축, 회의문화의 개선과 회의 시간 줄이기 특히 근무시간중 장시간 회의로 인해 회의 참석자는물론 회의 참석자의 부재로 결재 및  협조가 지연되므로서 일어나는 업무시간의 낭비를 줄이고 임원회의는 직원의 출근시간전에 마치도록 하므로서 임원결재 대기 시간과 의사결정기간 단축으로 업무 생산성을 향상 ,

부서간 업무가 중복되고 마찰이 일어나는업무는 하나의 부서로 단일화 하여 통합운영

,장표의 항목을 줄이기, 사내 타부서가 확보하고 있는 자료를 미처 알지 못하고 자료를 수집 및 분석하므로서 나타나는 업무의 낭비요소를 배제 하기 위해 정보 및 자료의 공유화,경유부서와 배포부서줄이기등으로 회사내 업무를 최대한 간소화 한다

넷째 업무의 전산화와 정보화시스템을 최대한 활용한다

유통업계의 마케팅 정보시스템에서 특이할만한 것은 판매시점관리 즉 POS시스템(point of

sale system)이라는 것이 있다 우리가 슈퍼마케트나 백화점에서 물건을 사고 계산할 때 케서는 바코드를 이용하여 계산을 하는 것을 볼수 있다

중요한 것은 바코드를 찍을 때 계산만 하는 것이 아니라 마케팅관련자 즉 매장,창고 및 재고관리자,경리담당자,마케팅 총괄 관리자,최고경영자 모두 판매시점에서 판매 및 재고현황,입출금내용등을 파악하여 신속하고 정확한 업무를 수행할수 있도록 한다

건설현장관리도 POA시스템 (point of acting system)에 의해 현장에서 일어난 일일업무가

경영자와 관련부서에서 파악이 되어 신속 정확한 업무를 수행할수있도록 해야 한다

즉 본사의 현장 지원 및 관리부서는 현장병 공정율,원가율,기성 및 수금현황,일일 출역현황,자재수급사항 및 재고현황,현장애로사항 및 건의사항등을 신속히 파악하여 조치할수 있도록 하여야겠다

다섯째 업무의 표준화와 매뉴얼화로 지식경영기반을 확충한다

업무의 표준화와 매뉴얼화는 신입직원이 배치되었거나 신규직원이 새로운 부서와 현장에 배치되었을 때 업무적응기간을 단축시킬수 있다

또한 지식경영의 가장 기초적인 작업도 회사내 업무의 내용과 절차 및 방법들을 개인의 머리속에 있도록 하지않고 이를 모든 직원이 공유할수 있도록 매뉴얼화 하는 일로 출발한다

이렇게함으로서 조직내 모든 업무는  특정인에게 의존하는 것이 아니라 모든직원이 공유할수 있도록 할수 있어 업무의 효율성은 증대 된다

또한 업무의개선작업도 현행업무체계가 항상 명확하게 파악되어 있을 때 효율적인 추진이 가능한 것이다

여섯째 교육훈련의 강화로 인력의 질을 향상시키는 일이다

사람을 줄이고 인력의 생산성을 향상시키기 위해서 가장 중요한 것은 핵심인재를 양성하고

전직원을 1인다기능화하는 일이다  동절기에 행사성 중심으로 실시하는 교육이나 타회사의 내용을 모방해서 하는 교육이 아니라 회사의 장기적인 목표와 비젼을 설정하고 이를 추진하는데 필요한 인재를 전략적으로 육성하는 인적자원 개발시스템을 확충하여야 한다

이상과 같은방법으로 업무의개선과 사무혁신을 통한 인력생산성을 증대시키기 위해서는 먼저 경영진단을 통한 핵심역량을 파악하고 전략 업무를 강화하여 업무의 효율성제고를 위한 전임직원의 의식개혁운동이 병행되어야 한다는 것은 당연한 일이라고 본다