종합사업관리를 아십니까
보도일자 2020-07-09
보도기관 건설경제
필자가 몸담고 있는 한국건설산업연구원은 건설산업의 발전을 위한 각종 제도ㆍ정책적 문제들을 다루고 있지만, 다른 한편으로는 사업관리(project managementㆍPM)와 관련한 전략적 문제들을 다루기도 한다. 그 일환으로 주한미군기지 이전사업(YRP)이나 행정중심복합도시 건설사업, 새만금 개발사업 등 대형 국책사업의 사업관리 전략을 수립하는 일들을 해오고 있다. 도로공사와 한국수력원자력, 공항공사 등 공기업들의 사업관리 체계 구축과 관련한 컨설팅도 수행한바 있다.
이 같은 사업들에 관여하면서 항상 문제로 느끼는 것은 정부나 공기업의 구성원들이 의외로 종합사업(program)이나 종합사업관리(program managementㆍPgM)에 대해 잘 모르고 있다는 사실이다. 얼핏 건설사업관리(construction managementㆍCM)와 비슷해 보이기도 해서 굳이 어렵게 새로운 용어를 사용하는 것에 불편함을 느끼기도 하는 것 같다. 더 큰 문제는 이들이 종합사업관리를 이해하게 되어 그것을 실행하고자 할 때 나타난다. 대개 공무원들은 대부분의 업무들을 법에 기반해서 수행하기 때문에 법적 기준이 없을 경우 해당 업무를 진행하는 것은 매우 불편한 일이 되고 만다.
종합사업이나 종합사업관리는 아직 우리 법체계에는 존재하지 않는 개념이다. 종합사업이란 다수의 사업들이 서로 연관되어 수행되는 복합적인 사업을 말한다. 사업(project)은 발주자와 계약자가 단일한 계약으로 수행하는 것인데, 종합사업은 최상위의 발주자 또는 사업 주체가 복수의 계약자들과 복수의 계약을 맺는 것을 말한다. 사업관리는 단일 사업을 관리하기 위한 기법이자 관리 방식이며, 종합사업관리는 많은 사업들로 구성된 종합사업을 관리하는 방식에 해당한다.
앞서 언급한 YRP나 행복시, 새만금 사업 등은 그 안에 수많은 단일 사업들이 존재하며, 이 각각의 사업들은 해당 사업의 전체 목적을 달성하기 위한 세부 사업들이 된다. 각각의 단일 사업에서도 사업관리가 이루어지지만, 전체 사업을 주어진 기간과 예산 범위 내에서 목적으로 하는 요건을 달성하기 위해서 수행해야 하는 사업관리도 있다. 대규모 국책사업들은 종합사업으로 볼 수 있지만 실제로 종합사업관리가 적절하게 수행되는 경우는 많지 않아 보인다. 초기부터 전체 사업을 효과적으로 수행하기 위한 체계를 수립하고 일관된 관리가 수행되지 않으면, 단위 사업들이 설혹 잘 관리된다고 하더라도 전체 사업의 성공을 장담할 수 없다. 2000년에 발간된 자료에 따르면 대형 국책사업들의 사업비는 평균 2배 증가했고, 공사 기간은 약 3년이 연장된 것으로 나타나고 있다. 다른 여러 요인들도 많겠지만 종합사업관리가 적절하게 수행되었다면 이런 결과들은 다르게 나타날 수 있었을 것이다.
글로벌 시장에서 종합사업관리는 보편적으로 적용되고 있으며, 소위 PMC(Project Management Consultancy)로 알려진 계약의 대부분이 종합사업관리에 해당한다. 도시개발이나 플랜트, 대형 건축사업 등에는 가장 먼저 PMC를 고용해 전체 사업을 성공적으로 수행하기 위한 계획부터 착수한다. 일반적으로 이런 대형사업들은 마스터플랜이 수립되더라도 세부적인 사업 계획은 진행하면서 구체화하기 때문에, PMC는 발주자가 대처하기 어려운 이런 동적인 상황들을 극복할 수 있는 전문적인 자문을 수행한다. 따라서 PMC는 고도의 기술력과 경험을 가진 전문가 그룹으로서 고부가가치의 사업영역이라 할 수 있다. 벡텔과 같은 세계 최고의 기업들도 전문건설업에서 출발해서 현재는 PMC로 성장한 것과 같이 우리 정부도 향후 건설산업의 미래를 PMC에서 찾고 있는 것으로 보인다.
우리나라의 건설업계는 글로벌 시장에서 경쟁하기 위한 대규모 실적을 갖추기 어려운 환경에서 고군분투하고 있다. 모든 대규모 실적은 공기업들이 가져가고 건설업계는 분절된 일부분의 사업 실적만을 축적할 수 있기 때문이다. 그러나 종합사업관리는 이런 제약사항을 비켜 갈 수 있다. 수조원에 달하는 도시개발이나 공항 건설사업 등은 직접 시공이 아니더라도 종합사업관리로 수주함으로써 그 실적을 가져갈 수 있다.
건설사업관리도 고부가가치의 사업이지만 국내에서는 책임감리와 혼재되면서 저급한 대우를 받는 용역업으로 전락한 지 오래되었다. 사업관리와 같은 컨설팅이 가지는 가치를 이해하지 못하는 국내의 인식 부족만을 탓할 수는 없다. 단순 시공업에서 종합건설업으로, PMC로 발전하는 경로를 고려할 때 우리 건설산업의 미래를 위해서도 종합사업관리 시장을 개척해야 한다. 건설사업관리는 국내의 특수한 건설산업의 제도와․문화적 여건에 의해 발전하기 어려운 구조이지만 종합사업관리는 그런 한계를 넘어설 수 있는 시장영역이기 때문에 더욱 관심을 가질 필요가 있다.
이 같은 사업들에 관여하면서 항상 문제로 느끼는 것은 정부나 공기업의 구성원들이 의외로 종합사업(program)이나 종합사업관리(program managementㆍPgM)에 대해 잘 모르고 있다는 사실이다. 얼핏 건설사업관리(construction managementㆍCM)와 비슷해 보이기도 해서 굳이 어렵게 새로운 용어를 사용하는 것에 불편함을 느끼기도 하는 것 같다. 더 큰 문제는 이들이 종합사업관리를 이해하게 되어 그것을 실행하고자 할 때 나타난다. 대개 공무원들은 대부분의 업무들을 법에 기반해서 수행하기 때문에 법적 기준이 없을 경우 해당 업무를 진행하는 것은 매우 불편한 일이 되고 만다.
종합사업이나 종합사업관리는 아직 우리 법체계에는 존재하지 않는 개념이다. 종합사업이란 다수의 사업들이 서로 연관되어 수행되는 복합적인 사업을 말한다. 사업(project)은 발주자와 계약자가 단일한 계약으로 수행하는 것인데, 종합사업은 최상위의 발주자 또는 사업 주체가 복수의 계약자들과 복수의 계약을 맺는 것을 말한다. 사업관리는 단일 사업을 관리하기 위한 기법이자 관리 방식이며, 종합사업관리는 많은 사업들로 구성된 종합사업을 관리하는 방식에 해당한다.
앞서 언급한 YRP나 행복시, 새만금 사업 등은 그 안에 수많은 단일 사업들이 존재하며, 이 각각의 사업들은 해당 사업의 전체 목적을 달성하기 위한 세부 사업들이 된다. 각각의 단일 사업에서도 사업관리가 이루어지지만, 전체 사업을 주어진 기간과 예산 범위 내에서 목적으로 하는 요건을 달성하기 위해서 수행해야 하는 사업관리도 있다. 대규모 국책사업들은 종합사업으로 볼 수 있지만 실제로 종합사업관리가 적절하게 수행되는 경우는 많지 않아 보인다. 초기부터 전체 사업을 효과적으로 수행하기 위한 체계를 수립하고 일관된 관리가 수행되지 않으면, 단위 사업들이 설혹 잘 관리된다고 하더라도 전체 사업의 성공을 장담할 수 없다. 2000년에 발간된 자료에 따르면 대형 국책사업들의 사업비는 평균 2배 증가했고, 공사 기간은 약 3년이 연장된 것으로 나타나고 있다. 다른 여러 요인들도 많겠지만 종합사업관리가 적절하게 수행되었다면 이런 결과들은 다르게 나타날 수 있었을 것이다.
글로벌 시장에서 종합사업관리는 보편적으로 적용되고 있으며, 소위 PMC(Project Management Consultancy)로 알려진 계약의 대부분이 종합사업관리에 해당한다. 도시개발이나 플랜트, 대형 건축사업 등에는 가장 먼저 PMC를 고용해 전체 사업을 성공적으로 수행하기 위한 계획부터 착수한다. 일반적으로 이런 대형사업들은 마스터플랜이 수립되더라도 세부적인 사업 계획은 진행하면서 구체화하기 때문에, PMC는 발주자가 대처하기 어려운 이런 동적인 상황들을 극복할 수 있는 전문적인 자문을 수행한다. 따라서 PMC는 고도의 기술력과 경험을 가진 전문가 그룹으로서 고부가가치의 사업영역이라 할 수 있다. 벡텔과 같은 세계 최고의 기업들도 전문건설업에서 출발해서 현재는 PMC로 성장한 것과 같이 우리 정부도 향후 건설산업의 미래를 PMC에서 찾고 있는 것으로 보인다.
우리나라의 건설업계는 글로벌 시장에서 경쟁하기 위한 대규모 실적을 갖추기 어려운 환경에서 고군분투하고 있다. 모든 대규모 실적은 공기업들이 가져가고 건설업계는 분절된 일부분의 사업 실적만을 축적할 수 있기 때문이다. 그러나 종합사업관리는 이런 제약사항을 비켜 갈 수 있다. 수조원에 달하는 도시개발이나 공항 건설사업 등은 직접 시공이 아니더라도 종합사업관리로 수주함으로써 그 실적을 가져갈 수 있다.
건설사업관리도 고부가가치의 사업이지만 국내에서는 책임감리와 혼재되면서 저급한 대우를 받는 용역업으로 전락한 지 오래되었다. 사업관리와 같은 컨설팅이 가지는 가치를 이해하지 못하는 국내의 인식 부족만을 탓할 수는 없다. 단순 시공업에서 종합건설업으로, PMC로 발전하는 경로를 고려할 때 우리 건설산업의 미래를 위해서도 종합사업관리 시장을 개척해야 한다. 건설사업관리는 국내의 특수한 건설산업의 제도와․문화적 여건에 의해 발전하기 어려운 구조이지만 종합사업관리는 그런 한계를 넘어설 수 있는 시장영역이기 때문에 더욱 관심을 가질 필요가 있다.