합리적 인사평가제도 운용 건설기업 경쟁력 직결
보도일자 2006-02-20
보도기관 일간건설신문
■ 건설업 인사평가제도의 의의와 역할
1. 인사평가제도란, 기업 내 조직원들이 기업이 추구하는 목표에 얼마나 많은 기여를 했는가를 평가하여 기업 내 제반 제도 즉, 조직관리, 보상, 동기부여, 교육훈련 등에 활용하기 위한 일련의 체계로 정의될 수 있음.
- 인사평가제도는 기업 내의 성과관리의 중요한 도구로서 활용되며, 특히 성과지향형 조직운영 즉, 연봉제 및 MBO(목표관리제) 등을 강조하는 조직에서는 인사평가제도가 조직의 목표와 관리에 있어 가장 큰 도구가 됨.
2. 건설기업의 경우, 인력 역량과 활용의 중요성, 조직단위의 관리체계, 지역 및 시간적 제약 하에서의 성과물 추구라는 점을 고려할 때 인사평가제도의 합리적 운용은 기업의 성과와 직결됨.
- 건설업 내 유한한 자원 중 인력은 성과의 양적, 질적 측면에서 핵심자원으로서 그 역량과 활용정도는 기업의 경쟁력과 직결됨.
- 특성상 현장 단위 즉, 조직 단위의 성과가 강조되는 산업으로 개인별 성과와 함께 조직성과가 효율적으로 측정되고 관리되어야 함.
- 지역, 시간 등 환경적인 제약은 건설업의 성과에 직접적으로 연결되는 요소로서 획일적인 성과관리는 자칫 합리적인 조직운영을 저해하고 부정확한 성과 측정을 발생시켜, 조직의 동기부여를 저해함.
■ 최근 건설기업 인사평가제도의 특성과 사례
1. 지난 2005. 11.29 건설업인사관리자협의회에서 발간한「건설기업의 평가보상제도」에서 제시된 주요 기업들의 인사평가보상제도의 특징을 살펴보고, 관련한 사례를 간단히 정리하고자 함.
2. 첫 번째 특징은 조직평가와 개인평가 개념이 새롭게 정립되고 있다는 점으로 과거 양립의 개념에서 개인평가의 선행지표로서의 조직평가가 활용된다는 점임. 즉, 조직성과에 대한 달성도를 기준으로 개인의 기여도를 평가한다는 것임.
- S사의 경우, ‘집단평가’ 즉 조직평가의 결과가 개인의 업적평가의 등급비율로서 적용됨으로서 개인의 업적평가 시 조직에 대한 기여도를 기본적인 비율로 설정하고 있음. 특히 이 기업의 경우, 연봉결정시에는 업적평가를 100% 반영하고 있음을 고려하면 조직성과에 대한 기여도가 직접적으로 보상으로 연결되고 있음.
- D사의 PBMS(단위조직 성과평가 반영시스템)은 개인목표설정과 목표의 달성도를 직접적으로 개인평가의 지표로 삼고 있다는 점에서 인사평가제도의 신경향으로서의 BSC(균형 잡힌 성과기록표)를 잘 반영하였다고 볼 수 있음.
특히, 부서/현장의 업무목표항목표를 부서 내에서 공동으로 작성케 하고 이에 맞춘 부서원의 목표를 수립케 하고 있는 것은 조직목표에 대한 참여를 이끈다는 측면에서 긍정적인 평가를 내릴 수 있음.
- P사의 조직평가는 매우 진보된 것으로 평가될 수 있는데, 조직평가항목이 대부분의 경우, 정성적 평가에 중점을 둘 수밖에 없는데, 정량평가 부분을 80%까지 반영하고 있는 것은 특기할 만 함. 특히, 이러한 정량평가의 지표를 명확히 한 것은 많은 건설기업에게 도움이 될 것으로 판단됨.
3. 두 번째 특징은 개인별 / 조직별 직무 및 역할의 전문성을 강조하는 평가제도의 운영을 들 수 있음.
- 과거 인사고과표 및 자기신고서 등 많이 활용하던 평가양식은 주로 기업에서 요구하는 공통된 역량 평가 중심으로 이루어지고 있었는데 반하여 이러한 공통역량 부분 이외에 전문역량(혹은 직군)으로 구분 평가함으로써 전문인력 양성에 관심을 많이 가짐을 알 수 있음.
- S사의 경우, 8개 직무그룹(즉, 사업기획/설계엔지니어링, 시공기술, 품질안전, 영업개발, 경영지원, 연구개발, 법무 등)으로 구분, 3 계층으로 구분, 24종의 역량평가표를 설계하여 세분화된 전문평가를 지향하고 있음.
- H사의 경우에는 이와는 달리, 28개의 직무요소를 선정해 두고, 이 직무요소를 각 직군별로 필요직무를 구분하는 방식을 채택, 나름대로 평가의 전문성을 강조하고 있는데, 이러한 방식은 다수기업들에서 채택하고 있음.
- K사의 KPI(Key Performance Indicator)은 성과지표를 차별적으로 조직/팀 단위로 적용하여 조직/팀/프로젝트에 적합한 성과측정을 고려했다는 점에서 진보된 평가체계로서 볼 수 있음.
4. 세 번째 특징은 성과 중심의 보상체계의 구축에 주력하고 있다는 것임.
- H사의 경우, 직무 역할에 따른 임금의 탄력적 적용범위를 설정하고 인사평가와 연계하여 15%까지 차등적용을 하고 있음. 이를 통하여 직급간의 연봉의 역전(逆轉)현상이 나타나는 경우도 생길 것으로 예상하고 있음.
- 반면, S사의 경우에는 조직성과부분에 대하여는 보상체계를 별도로 구축하고 있는바, 개인평가에 의한 개인별 연봉차등과 더불어, 조직성과를 바탕으로 격려금, 이익배분제(Profit Sharing), 인센티브 등을 통하여 차등적 보상을 실시하고 있음. G사도 마찬가지고 회사성과와 조직별 평가결과를 반영
1. 인사평가제도란, 기업 내 조직원들이 기업이 추구하는 목표에 얼마나 많은 기여를 했는가를 평가하여 기업 내 제반 제도 즉, 조직관리, 보상, 동기부여, 교육훈련 등에 활용하기 위한 일련의 체계로 정의될 수 있음.
- 인사평가제도는 기업 내의 성과관리의 중요한 도구로서 활용되며, 특히 성과지향형 조직운영 즉, 연봉제 및 MBO(목표관리제) 등을 강조하는 조직에서는 인사평가제도가 조직의 목표와 관리에 있어 가장 큰 도구가 됨.
2. 건설기업의 경우, 인력 역량과 활용의 중요성, 조직단위의 관리체계, 지역 및 시간적 제약 하에서의 성과물 추구라는 점을 고려할 때 인사평가제도의 합리적 운용은 기업의 성과와 직결됨.
- 건설업 내 유한한 자원 중 인력은 성과의 양적, 질적 측면에서 핵심자원으로서 그 역량과 활용정도는 기업의 경쟁력과 직결됨.
- 특성상 현장 단위 즉, 조직 단위의 성과가 강조되는 산업으로 개인별 성과와 함께 조직성과가 효율적으로 측정되고 관리되어야 함.
- 지역, 시간 등 환경적인 제약은 건설업의 성과에 직접적으로 연결되는 요소로서 획일적인 성과관리는 자칫 합리적인 조직운영을 저해하고 부정확한 성과 측정을 발생시켜, 조직의 동기부여를 저해함.
■ 최근 건설기업 인사평가제도의 특성과 사례
1. 지난 2005. 11.29 건설업인사관리자협의회에서 발간한「건설기업의 평가보상제도」에서 제시된 주요 기업들의 인사평가보상제도의 특징을 살펴보고, 관련한 사례를 간단히 정리하고자 함.
2. 첫 번째 특징은 조직평가와 개인평가 개념이 새롭게 정립되고 있다는 점으로 과거 양립의 개념에서 개인평가의 선행지표로서의 조직평가가 활용된다는 점임. 즉, 조직성과에 대한 달성도를 기준으로 개인의 기여도를 평가한다는 것임.
- S사의 경우, ‘집단평가’ 즉 조직평가의 결과가 개인의 업적평가의 등급비율로서 적용됨으로서 개인의 업적평가 시 조직에 대한 기여도를 기본적인 비율로 설정하고 있음. 특히 이 기업의 경우, 연봉결정시에는 업적평가를 100% 반영하고 있음을 고려하면 조직성과에 대한 기여도가 직접적으로 보상으로 연결되고 있음.
- D사의 PBMS(단위조직 성과평가 반영시스템)은 개인목표설정과 목표의 달성도를 직접적으로 개인평가의 지표로 삼고 있다는 점에서 인사평가제도의 신경향으로서의 BSC(균형 잡힌 성과기록표)를 잘 반영하였다고 볼 수 있음.
특히, 부서/현장의 업무목표항목표를 부서 내에서 공동으로 작성케 하고 이에 맞춘 부서원의 목표를 수립케 하고 있는 것은 조직목표에 대한 참여를 이끈다는 측면에서 긍정적인 평가를 내릴 수 있음.
- P사의 조직평가는 매우 진보된 것으로 평가될 수 있는데, 조직평가항목이 대부분의 경우, 정성적 평가에 중점을 둘 수밖에 없는데, 정량평가 부분을 80%까지 반영하고 있는 것은 특기할 만 함. 특히, 이러한 정량평가의 지표를 명확히 한 것은 많은 건설기업에게 도움이 될 것으로 판단됨.
3. 두 번째 특징은 개인별 / 조직별 직무 및 역할의 전문성을 강조하는 평가제도의 운영을 들 수 있음.
- 과거 인사고과표 및 자기신고서 등 많이 활용하던 평가양식은 주로 기업에서 요구하는 공통된 역량 평가 중심으로 이루어지고 있었는데 반하여 이러한 공통역량 부분 이외에 전문역량(혹은 직군)으로 구분 평가함으로써 전문인력 양성에 관심을 많이 가짐을 알 수 있음.
- S사의 경우, 8개 직무그룹(즉, 사업기획/설계엔지니어링, 시공기술, 품질안전, 영업개발, 경영지원, 연구개발, 법무 등)으로 구분, 3 계층으로 구분, 24종의 역량평가표를 설계하여 세분화된 전문평가를 지향하고 있음.
- H사의 경우에는 이와는 달리, 28개의 직무요소를 선정해 두고, 이 직무요소를 각 직군별로 필요직무를 구분하는 방식을 채택, 나름대로 평가의 전문성을 강조하고 있는데, 이러한 방식은 다수기업들에서 채택하고 있음.
- K사의 KPI(Key Performance Indicator)은 성과지표를 차별적으로 조직/팀 단위로 적용하여 조직/팀/프로젝트에 적합한 성과측정을 고려했다는 점에서 진보된 평가체계로서 볼 수 있음.
4. 세 번째 특징은 성과 중심의 보상체계의 구축에 주력하고 있다는 것임.
- H사의 경우, 직무 역할에 따른 임금의 탄력적 적용범위를 설정하고 인사평가와 연계하여 15%까지 차등적용을 하고 있음. 이를 통하여 직급간의 연봉의 역전(逆轉)현상이 나타나는 경우도 생길 것으로 예상하고 있음.
- 반면, S사의 경우에는 조직성과부분에 대하여는 보상체계를 별도로 구축하고 있는바, 개인평가에 의한 개인별 연봉차등과 더불어, 조직성과를 바탕으로 격려금, 이익배분제(Profit Sharing), 인센티브 등을 통하여 차등적 보상을 실시하고 있음. G사도 마찬가지고 회사성과와 조직별 평가결과를 반영